Mary Barra : vendre Opel pour recentrer General Motors

Par Sophie Huet

Opel faisait partie de General Motors depuis des décennies. Elle a choisi de s’en séparer.

6 mars 2017, veille du Salon de Genève. General Motors annonce la vente d’Opel et de Vauxhall au groupe PSA. « C’était une décision difficile pour General Motors, mais nous sommes unis dans la conviction que c’est la bonne », déclare Mary Barra. [Source 1] [Source 2]

Pourquoi LCS l’a retenue

Ce cas montre une décision que beaucoup de dirigeants repoussent : sortir d’une activité historique qui perd de l’argent. Il illustre aussi un principe utile à toute entreprise industrielle : la part de marché n’a de valeur que si elle finit par produire des profits.

Situation

Née en 1961 dans le Michigan, Mary Barra entre chez General Motors en 1980, à 18 ans, comme étudiante en alternance. Elle y fait toute sa carrière : direction d’une usine d’assemblage, ressources humaines, développement produit, achats. Son père était ouvrier outilleur chez Pontiac, une marque du groupe. [Source 3]

En janvier 2014, elle devient directrice générale de GM, la première femme à diriger l’un des trois grands constructeurs de Detroit. [Source 3]

En Europe, Opel et Vauxhall vendent près de 1,2 million de véhicules par an, avec 12 usines et environ 40 000 salariés. Mais ces marques n’ont pas dégagé de bénéfice commun depuis 18 ans. [Source 2]

Choix

En mars 2017, GM cède Opel, Vauxhall et ses activités de financement européennes à PSA, pour 2,2 milliards d’euros. L’opération met fin à environ 90 ans de production automobile de GM en Europe. [Source 1] [Source 2]

Ce n’est pas un geste isolé. GM s’est déjà retiré de Russie en 2015. En mai 2017, il annonce l’arrêt de ses ventes en Inde et en Afrique du Sud d’ici la fin de l’année. En février 2020, il annonce le retrait de la marque Holden en Australie et en Nouvelle-Zélande, et l’arrêt de Chevrolet sur le marché thaïlandais. [Source 2] [Source 4] [Source 5]

Raisons

Selon l’AFP, Mary Barra fait le choix de privilégier les profits plutôt que la part de marché. Après la vente, l’effort de GM se concentre sur l’Amérique du Nord et la Chine. Elle met en avant une « allocation disciplinée du capital » vers les investissements les plus rentables. En 2020, elle résume la ligne : se concentrer sur les marchés où GM a les bonnes stratégies pour obtenir des rendements solides. [Source 1] [Source 2] [Source 5]

Lecture LCS : chaque dollar engagé pour redresser Opel est un dollar qui ne finance pas les marchés rentables ni les technologies d’avenir. L’arbitrage porte sur l’usage des moyens, pas seulement sur Opel.

Pari

Le prix de cession est modeste au regard de la taille de l’activité, en raison des engagements de retraite transférés. L’AFP évoque une dépréciation possible de 4,5 milliards d’euros pour GM. Le groupe renonce aussi à une présence industrielle majeure en Europe, l’un des plus grands marchés automobiles du monde. [Source 2]

Mary Barra estime que, sans le Brexit, Opel aurait atteint l’équilibre en 2016. Vendre revient donc à renoncer à un redressement possible. [Source 2]

Conséquences

Le rachat fait de PSA le deuxième constructeur européen, avec environ 17 % de part de marché. [Source 1]

GM réoriente ses investissements. En 2021, le groupe annonce son intention de cesser la production de véhicules à moteur thermique d’ici 2035, un objectif en grande partie revu à la baisse en 2025. [Source 6]

Ce que les sources ne permettent pas de conclure

Elles ne permettent pas de mesurer précisément ce que la vente d’Opel a rapporté à GM : les résultats du groupe dépendent aussi du marché nord-américain, de la Chine et de ses choix technologiques. Elles ne disent pas non plus si Opel aurait pu être redressé sous la direction de GM.

Enseignements

Le regard commercial

Pour un fournisseur, une telle décision change tout : un client qui se recentre arrête des programmes, change de fournisseurs ou concentre ses achats sur ses marchés prioritaires.

Pour un dirigeant, le cas pose une question plus large : combien de temps garder une activité qui perd de l’argent parce qu’elle fait partie de l’histoire de l’entreprise ?

Pour un dirigeant industriel, la question devient :

Si nous partions de zéro aujourd’hui, investirions-nous encore dans chacune de nos activités ?

Verdict LCS : arbitrage assumé

La décision coûte une présence historique et une dépréciation importante. Elle est cohérente avec un principe clair, des moyens concentrés là où l’entreprise peut gagner, et elle s’inscrit dans une série de retraits. C’est la marque de l’Arbitre : décider ce que l’on ne fera plus.

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